El Coaching Financiero.

 

LA NECESIDAD DEL COACHING FINANCIERO

 

  1. ¿Coaching financiero?

 

La inversión es una cuestión de psicología. No significa que no haya que tener conocimientos, significa que lo habitual es cometer errores aun disponiendo de una preparación de Nobel (Véase el ejemplo del fondo de inversión libre (Hedge fund) Long Term Capital Management en cuya junta directiva estaban los premios Nobel Myron Scholes y Robert C. Merton que perdió $4,600 millones en 1,988 y necesitó la intervención de la Reserva Federal de los USA para no arrastrar a todo el sistema financiero).

 

Por eso, dejarse acompañar a la hora de planificar las inversiones, tener un “espejo” crítico que cuestione las convicciones más firmes al respecto y ayude a incorporar ciertos conceptos que, aun siendo en ocasiones son contraintuitivos, son extremadamente relevantes y deben considerarse y sobre todo contar con alguien que fuerce a reconsiderar las decisiones que tomamos ante eventos supuestamente inesperados cuando tenemos la tentación de actuar muy rápidamente, con casi seguras consecuencias negativas para nuestros intereses, cada día es más imprescindible.

 

La costumbre española es ponerse en manos del gestor comercial de la entidad bancaria con la que trabajamos. La obsesión por la propiedad española, que nos convierte en rehenes de las entidades en lugar de clientes que pueden elegir libremente acudir a una o a otra, refuerza esta traba a la libre elección de los productos en que invertimos. Además, es un asunto sobre el que normalmente nos sentimos inseguros (o peor, extremadamente seguros de nuestra superior habilidad a la hora de gestionar nuestras inversiones) y nos quedamos en manos del empleado de la entidad. Resulta que no solemos considerar que ese empleado no es un gestor de nuestros intereses, es un vendedor pagado por la entidad que le contrata y que defiende los intereses de la misma.

 

El comercial de la entidad tiene SIEMPRE unos objetivos para determinados productos en determinados plazos. Lo habitual es que traten de colocarlos indiscriminadamente y el que tal producto encaje con los intereses del cliente no se da más que por casualidad. La comercialización se basa en aprovecharse del desconocimiento del cliente acerca de los productos y su conveniencia para cada perfil particular y etapa vital, en la venta dentro de un paquete como “compensación” (así se llaman literalmente) por la concesión de un préstamo u otro tipo de operación sometida a aprobación, directamente el chantaje emocional (todos conocemos el “por favor, cómprame este producto, hazlo por mí”) o incluso se ha dado la contratación sin conocimiento del cliente, informando sólo a posteriori, por hechos consumados y obteniendo la firma casi a la fuerza.

 

Disculpen aquellos bancarios que no hayan caído en estas prácticas, pero siendo que prácticamente todo el sistema financiero ha emitido preferentes (acciones o participaciones, si son bancos o cajas respectivamente), cuotas participativas (para las cooperativas de crédito, normalmente rurales), deuda subordinada, productos estructurados o bonos convertibles (la casi única entidad que no emitió lo anterior pero cubrió su cuota de producto infame con una emisión que se ha saldado con pérdidas del 54% para quienes cayeron en las redes de la red comercial) tengo la impresión de que tales empleados o entidades son rarezas dignas de protección como el lince ibérico.

 

Personalmente, y he hablado con muchos, aún no he conocido a ningún empleado bancario, actual o afectado por un ERE, que haya vendido tales productos. Es curioso que todas estas emisiones tóxicas se vendieran solas.

 

  1. La planificación financiera

 

Tenemos que considerar que es un proceso continuo en el tiempo: no somos los mismos a los 40 años que a los 65, no tenemos los mismos objetivos ni circunstancias y las experiencias que configuran nuestras querencias y fobias se van sucediendo. Por tanto,

 

 

a)     Comenzamos con el análisis del perfil personal, los objetivos que se pretenden alcanzar, las querencias y fobias y, sólo al final, el patrimonio existente y la estructura de ingresos (actuales y previstos en el futuro) y gastos (comprometidos y gestionables)

 

Este proceso es principalmente psicología en los primeros tres puntos y sólo requiere técnica en profundidad en la cuarta, para relacionar los tres primeros puntos con el patrimonio e ingresos y gastos.

 

 

b)     Se analiza la coherencia entre el patrimonio e ingresos (con proyección de patrimonio en el futuro según distintos escenarios) con los objetivos declarados o que se descubran durante el análisis previo.

 

Tenemos que analizar los productos con que se cuenta en los términos de rentabilidad, riesgo y plazo contra los objetivos a los que se asignan y ver si van a permitir alcanzar estos con una razonable seguridad.

 

c)     Se realizan los ajustes necesarios en la cartera para alinearlos con el perfil, objetivos y querencias del cliente.

 

Esta revisión implicará el cambio de categoría de productos, de los importes de cada uno y es muy probable que se deba acudir a entidades / gestoras distintas a aquella con la que trabaja el cliente para obtener el mejor patrimonio de acuerdo con el análisis del punto b).

 

Por supuesto, este cambio de entidades y gestoras se realizará atendiendo a los compromisos, exclusivamente los expresos y de los cuales se obtiene una contrapartida de la entidad, sin que en ningún caso se perjudique significativamente la relación con la entidad (incluso aceptando ofrecer de nuevo ciertas compensaciones o mantener productos que no sean óptimos pero que no sean inadecuados, contraproducentes o directamente tóxicos)

 

No se buscará complicar demasiado la estructura: suele ser suficiente trabajar con dos o tres entidades e incluso es factible contratar productos de gestoras independientes en la misma entidad con la que se trabaja si se presiona y el banco no tiene alternativa salvo perder el negocio. Nunca ofrecerán los fondos de Black Rock, por ejemplo, salvo como última opción y después de haber tratado varias veces de colocar los de la propia entidad.

 

d)     Revisión final con el cliente de la estrategia.

 

Se debe analizar el “nivel de insomnio” que sufra el cliente con la cartera propuesta. En el momento en el que no consiga conciliar el sueño sin ningún problema hay que reajustar el riesgo asumido para no perjudicar la vida personal.

 

La cartera óptima para los objetivos marcados y el perfil teóricamente definido puede chocar con la realidad: que el cliente no se sienta cómodo con la misma. Si es así, lo más importante de esta labor es realizar los ajustes necesarios para que desaparezca el insomnio.

 

e)     Implantación de la estrategia

 

(&) Sin periodicidad definida: el cliente puede sentir la necesidad de reajustar la cartera por acontecimientos inesperados, evolución del mercado, soplos de buena fuente, conversaciones con “expertos” o expertos de verdad. En demasiadas ocasiones el actuar al albur de estos acontecimientos se hace precipitadamente, sin un análisis adecuado de la situación, implicaciones y consecuencias previsibles y resultan en perjuicios (o catástrofes) para la planificación financiera.

 

El servicio debe ofrecer una nueva actuación que es principalmente psicología: contrastar con el cliente las razones por las que quiere hacer los cambios, forzarle a pensar de nuevo si es conveniente y dar el mejor consejo profesional acerca de la conveniencia o no de hacerlo.

 

f)      Por último, revisión de la evolución de la cartera, circunstancias personales y objetivos.

 

Con periodicidad mínima anual y preferiblemente semestral, hay que sentarse a realizar un procedimiento similar al aquí descrito, si bien simplificado ya que es más revisión de lo ya establecido que un nuevo análisis en profundidad.